站在企業的角度，構建組織能力時需要關注的現實問題則有以下幾個。

01

第一個問題：

如果說組織是一座大廈，

這個大廈怎么蓋起來？

要了解什么是組織能力，首先要了解什么是組織。我比較認同顧家家居總裁李東來先生的觀點：組就是把人組在一起，團伙叫組；織就是強調內部的邏輯關系，團隊叫織；組織就是由若干人或群體所組成的、有共同目標和一定規則的社會實體。從這個定義可以看出，組織是由人組成來的，但是組織不是由個體的簡單相加，而是有共同目標和規則下組成的。

  從邏輯順序上講，戰略先于組織；但是就重要性來說，組織勝過戰略。

 一是因為戰略容易模仿，組織難以復制。戰略的脆弱性就是你無法阻擋   競爭者模仿復制，組織體系則不然：組織體系是非常復雜的一個系統，   這 些是經過長期進化而成的，很難被競爭者復制。

 二是因為組織惰性往往大于戰略惰性，戰略調整相對容易，組織調整極   其艱難。所以，很多企業的戰略無法落地，核心原因往往就是沒有及時   調整組織，或者沒有能力挑戰現有組織。

  因此，組織能力打造對于企業來說至關重要。

在一個封閉的系統內，事物總是從有序趨向于無序，所以熵的值一定是增加的。這就是熱力學第二定律，也是赫赫有名的“熵增定律”。在物理學中，“熵”指的是一個系統混亂的程度，或者說是無序程度的度量：越無序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。

管理大師彼得·德魯克說：管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。這也是企業得以長久保持生命力的必須，畢竟沒有從不消亡的個體和組織，但我們可以盡可能的延緩這個進程。

在國內，華為就是通過組織“反熵”而獲取進步的杰出代表。任正非對此有過一個比喻：一個人每天去跑步鍛煉身體，耗散儲蓄過多的能量，這些能量能變成肌肉，更堅強的血液循環，身體苗條了，這就是最簡單的耗散結構。

無論是華為奮斗精神的提倡，還是員工持股、績效設計等制度和狼性文化在組織各個角落的存在，都是華為十幾萬員工得以凝聚并發揮出強大戰斗力的基礎。

大多數企業是第二種情況：家里已經有一個窩棚了，或者有一個小危樓，怎么一邊繼續眼前的生活，一邊為未來蓋一棟大樓？這個過程就像是汽車在高速行駛中，把輪胎、剎車片、動力系統等逐漸換了。

從這個意義上講，企業建組織時如何描述大廈的樣子不是最關鍵的，掌握“建”的過程中的技巧才是重點。

02

第二個問題：

組織能力究竟是什么能力，

怎樣才能一步步獲得？

這就要回到對組織能力定義的探討上來，怎么理解企業組織和戰略之間的關系？戰略和業務模式本質上研究的是打勝仗的問題，在哪兒發動“戰爭”，目標是什么，打法是什么，等等；研究的是企業生存發展戰略層面的問題。但一個企業的組織能力也要在不斷地打勝仗當中建立，它的成長過程就是組織能力建設的過程。

舊組織無法實現新戰略。如果外部環境發生變化，企業的戰略進行了較大的調整，那么這個企業過去的組織能力就不適用了，需要構建新的組織能力。如果你的公司是多元化的企業，不同的事業部也需要構建不同的組織能力。

不同企業對組織能力的要求是不同的。那些靠資金產生競爭優勢、靠壟    斷和政府補貼經營的企業，對組織能力要求并不高。

例如，2019年騰訊公司進行了戰略升級，以前騰訊主要的業務集中在面向消費者領域（to C），而未來將重點轉向企業服務領域 (to B) ，這是從消費互聯網轉向產業互聯網的一個積極信號。在這樣的背景下，騰訊公司原有的組織能力無法支撐新戰略的實現，必須進行變革，而新的戰略要求騰訊強化創新、研發的組織能力。

因此，騰訊公司對組織架構進行新一輪的優化調整，撤銷三大事業群；新成立云與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）兩個事業群；組建騰訊技術委員會；升級廣告營銷服務線。新成立的云與智慧產業事業群（CSIG）意味著騰訊正式把云服務提高到了戰略層面，并且正面進軍企業服務領域，持續投資未來前沿基礎科學，加大對AI、機器人、量子實驗室等投入，是此次騰訊公司調整組織架構的重點內容。

總之，組織能力與公司所在行業、所處發展階段、公司的戰略和企業文化相關。因此，每家企業在不同時期對組織能力的側重點都有所不同。

  而那些依靠人才驅動的企業，則對組織能力有較高的要求，主要是兩類    企業，一類是勞動密集型企業，比如餐飲、物流等；第二類是知識密集    型的企業，比如投資基金公司、咨詢公司、科技公司等。

  從企業生命周期和規模上來看，處于創業期和小企業對組織能力要求不    高，它主要靠創造人的個人領導能力。而處于成熟期的企業，和大規      模、業務多元化的企業來說，組織能力則比較重要，因為他們面臨的內    外部環境都非常復雜。

而且，企業從小到大的過程也不是一個籠統的組織能力建設過程，它不是一下子蓋起來一棟樓的。有可能一開始時，銷售能力強，再往大了做才有了戰略管理的能力，再往后有了技術研發的能力，等等。這些能力就像大廈的四梁八柱，建大廈時不是同時建成的，而是這個柱子建幾米，那個柱子建幾米，然后在橫截面搭個梁子，再接著建柱子……

很多企業的組織能力不足體現在機構臃腫，層級過多，人浮于事，人均效能低下。企業的生存，往往是靠獲得政策紅利，或者踏著法律邊緣走路的紅利，而沒有真正形成獨特的核心專長與技能。這種企業或許規模做得很大，但核心技術缺乏，盈利能力差，核心競爭力短缺。這也是組織能力不足很重要的表現。

企業的成長也是這樣的，企業的能力是一塊一塊地、一步一步地建立起來的。理論的框架固然重要，但在現實中，企業并不是按照組織的那些要素去走的。任何組織能力都不是一個空洞的組織能力，它是在生存競爭中，為了獲勝，需要了解當前最優先要建的能力是什么，然后在解決問題的過程中一塊一塊地、一步一步地建立起來的。

03

第三個問題：

為什么一定要把能力建在組織上？

其實也不一定！像福特汽車的創始人亨利·福特就特別強悍，他自己就能發明汽車，他自己在家里就攢出一輛汽車來，然后把汽車的零部件打散了，設計出汽車制造流水線，雇傭一大批工人，讓工人按照自己的要求干活，再雇傭一批監工，監督工人不偷懶……這種模式曾一度讓福特汽車占到全美國70%的市場份額，不能說不成功。福特就是靠個人超強的能力成功的，其他人都是他的助手。因此不能說個人的能力不重要，一個組織早期就是靠個人，加幾個得力的助手，也能干一件大事兒，為什么不可以呢？能力可以是單個人獲得的，也可以是組織的。甚至也有一種歷史觀認為，人類社會是由各個領域的英雄推進的。

那么，企業究竟為什么要建組織能力？我一直認為，組織和管理解決的事情就是讓一個組織能穩定發揮，建立在個人能力之上的組織是不穩定的。早期是能干的企業家把企業做起來的，他個人的天賦是企業最早的動力，但是難就難在他的一生中有很多變化，比如生理上的衰退就是一個無法超越的局限。而組織，能克服個人的局限性，讓企業獲得資源變得簡單。

企業不是依靠組織機制與制度去選人、用人，而是靠人治，依賴幾個能人。整個組織因為沒有建立理性權威，沒有建立組織約束力，所以往往出現幾個能人凌駕于組織之上，除了老板能管他以外，整個組織對這些人及其團隊沒有紀律約束性。企業做到一定程度以后，甚至會出現能人跟老板叫板，因為企業依靠的是能人的個人能力，能人一走，帶走市場、帶走客戶，企業就得崩盤。

衡量一個企業好不好，有沒有組織能力，關鍵看它的人才機制能不能使得優秀人才不斷脫穎而出。優秀人才層出不窮，同時，組織有組織紀律，有團隊約束力，企業就不怕能人跟組織叫板，跟老板叫板，任何一個個人都不可能凌駕于組織之上。

《華為基本法》里面提到一個非常重要的理念，是任總當年要求加上去的。他說，不是所有的人才都是人才，只有管理有效、負責任的、具有高度責任感的人才，才是人才。反過來說，一個人才到了華為，不受組織約束，個人凌駕于組織之上，就不算人才，可能還是個害才，害企業之“才”。個人必須遵守組織規則，受組織約束，必須是管得住的，這樣的人才才是企業真正的人才。

組織可以把社會的各種資源拿來，形成一定的、可靠的能力，再把優質的資源調到別的地方，再去建別的能力，這樣一步一步地，這個組織的大廈就能蓋起來了。

大到一國，小到一個公司，都是組織能力越強，其發展就越好。

組織管理的能力決定了這個組織是否能夠有效率運轉的關鍵，譬如戰爭，一支眾志成城、力量集中的隊伍是注定戰勝一盤散沙地烏合之眾的。還有我國四十年的改革開放進程，就離不開計劃組織強有力的執行機制。

資源集中使用，力量高效運作，企業通過組織的層級架構實現最優化的可持續發展。

這種架構，目前不一定是最強大的，但一定是最合適的，可以與時俱進、與世而移，是為體制。

而需要明確的是：第一，企業組織一定是圍繞著它的發展要求、戰略命題，一塊能力、一塊能力建設的，沒有“一般的組織能力”這種說法。第二，能力建在組織上，一定是為了企業能夠長期發展、持續發展、穩定發展。

04

第四個問題：

什么樣的能力才是有效的能力？

正好與這個機會相匹配的能力，才是有效的。如果能力與機會不匹配，這個能力就是個“廢物”。比如大家正在這兒研討問題，我跟大家說，我飯量很大，那我這個能力跟共同研討問題這個機會并不匹配，就不算是一項能力。

還有一種情況是，以前具備的能力與現在的機會變化不相匹配了。能力是動態的，所以也會過時。個人能力如此，組織能力也一樣。組織能力即便建起來了，仍然要隨著機會的變化而調整，或者說要為所具備的能力尋找到相匹配的機會。

一個企業的組織能力體現在個人知識的公司化，企業內部的信息知識可以共享，最優實踐能夠得到有效的學習和復制。很多企業是知識經驗個人化，人一走就帶走知識，帶走經驗，個人知識沒有轉化成公司的公共知識。知識與經驗難以在組織中積累、復制、共享。企業的最優實踐不能有效復制，優秀的文化基因很難傳承。個人不能借助于組織的共享知識信息平臺，去放大自身的人力資源效能。

科學管理的核心，是要實現管理的最優化、簡單化、規范化、標準化、可復制。這既是科學管理的基礎，也是組織能力建設的基礎?；谧顑瀸嵺`的總結提煉，最優實踐的簡單化、規范化、標準化，然后實現最優實踐的可復制化。一個企業的組織能力不是憑空造出來的，而是建立在知識、經驗以及最優實踐不斷累積的基礎之上。

所以，組織能力是一個動態的概念，要不斷地揚棄。比如原來銷售能力很強，但那是在線下，后來機會改變了，很多人都去線上了，原來的銷售能力可能就成為包袱了。組織能力不一定永遠都是正向的，為什么有些企業的能力反而成為響應機會的包袱？就在于它沒有及時調整能力。

05

第五個問題：

建組織能力最核心的要素是什么？

建組織能力大廈，重在建的過程，用理論來解釋這個過程，怎樣都會顯得“理論化”或“理想化”，但不用理論來解釋又說不清楚，所以關于組織能力，還是有很多大師給出理論模型。在這些理論模型里，到目前為止，我仍然覺得最好的是克萊頓·克里斯坦森（ClaytonM.Christensen）的RPV模型，就是資源、流程、價值觀這個三角形。這也是建組織能力所需要具備的三個核心要素。

1.資源。建組織能力的第一核心要素是資源。什么叫資源？比如建銷售能力，得有業務員，否則銷售能力出不來，還要有辦事處，要有車，等等，這些東西都是資源，沒有這些資源就沒有這個能力。比如在抗擊疫情當中，IVD行業（InVitroDiagnosticProducts，體外診斷產品,指醫療器械、體外診斷試劑以及藥品）中有些企業能夠匹配機會，爆發出特別強的能力，有些企業則不行。推出新冠檢測試劑，看上去很簡單，實際上要出來試劑，不是只在實驗室里研究就行的，最重要的是得拿到病人的樣本，早期在武漢封城以后，IVD的企業如果拿不到病人樣本，就研究不出來試劑，這需要調配很多關系，這種關系就叫資源。動作快的企業，可能因為有這方面的積累，比如本來就跟研究機構共同建有實驗室，等等，就能在第一時間拿到樣本?？傊匈Y源儲備，合適的時機就能變成能力。

資源有很多種，不是說簡單地歸到人力資源上就行了。錢也是資源，企業早期做業務時，沒錢和有錢肯定有不一樣的做法。沒錢的時候只能慢慢迭代，有錢則可以很快把規模做起來，可以先賠錢再贏利。信息也是資源，掌握不了關鍵信息就判斷不了形勢，戰略就難以定出來。所以我認為資源是能力的一個核心要素。

2.流程。所謂流程，是說拿到信息的這個人不一定會判斷，就需要有人去判斷甚至需要一組人來分析、判斷，定出策略，然后再有一組人去執行……因此，企業具有戰略管理能力以后，把大多數人協同在一起是需要流程的。無論是管理過程,還是制度，還是業務的組合方式，都是流程。在克里斯坦森的概念里面，流程制度就是把人有效地組織起來的手段。

3.價值觀。價值觀來自你做這件事必須遵循一致的原則。比如銷售能力，是銷向大客戶的能力，還是銷向普遍市場的能力；是銷向高端客戶的能力，還是銷向低端客戶的能力。這個銷售能力就會具象到機會上，背后就需要有一致的價值觀。再比如，要銷向普通客戶，就需要有低成本的能力，低成本這種價值觀就會貫穿于所有的環節，假如這個價值原則不能遵循于所有過程當中，能力就建立不起來。

能力的背后是一組價值原則體系，就是大家遵循的原則是一樣的，這就是價值觀。

組織能力取勝是基于企業的長期價值主義，自然培育出具有抗經濟波動、抗逆周期生存的能力，也就是說，遇到大疫情、大的經濟波動，企業的免疫力很強，自身所儲備的“脂肪”很多，能夠耗得起。

在經濟下行期和大疫面前，很多隨大流、撞機會的企業，沒有免疫力、組織能力差，可能都熬不過去、活不下去。只有組織能力強，具有抗逆周期增長的能力，企業才能實現逆勢成長。企業的組織能力，體現在它的生存發展不是靠隨大流、撞機會，而是靠系統思考，靠內在集聚的能量來度過冬天。

06

第六個問題：

在還沒有體系的“手感”時，

能不能先建單項能力？

研究表明：克里斯坦森的RPV模型，在理論抽離層面非常到位，把它作為思考組織能力的理論模型是非常本質的邏輯，但它的缺陷跟“楊三角”等其他理論模型一樣，最后會演繹出一個體系來。凡是體系，都需要規模支撐，只有企業做到一定的規模以后，體系才會出來。

企業家對未來發展沒有系統思考，沒有清晰的事業愿景與目標，高層“同床異夢”，目標追求各異，難以引領和凝聚員工朝著共同目標而努力，組織成員不能力出一孔、利出一孔。

建一個體系，要求這個管理者有管理“手感”，這個“手感”的訓練過程非常長。獲得管理“手感”本身就是很困難的一件事，能力卻不能等，哪怕是剛開始創業，也需要至少一項能力，否則活不下來。這種情況該怎么辦？

從我們咨詢服務企業的角度來看，組織能力模型是相對的，很難弄出一個所有企業通用的有效模型，有的模型可能適合在沙土地上蓋大樓，有的模型適合在小窩棚的基礎上再往上蓋。必須要基于特定客戶群，匹配它面臨的機會，比如二次創業期的企業。

組織能力短缺的第四個表現，是企業的高端人才，尤其是企業的中高層干部，沒有全局意識，不能基于企業整體發展，去實現有效的內部協同，而是各自為政，山頭林立；嚴重內耗，導致內部交易成本過高。這種情況下一個企業看上去很肥胖，但是不強壯，內部的組織能力是一盤散沙，捏不成拳頭。企業只是個體戶的集中營，缺乏組織凝聚力。

組織能力建設，能夠把企業內部的各種資源要素、能力要素捏成拳頭，能夠形成合力。解放戰爭時期，為什么國民黨400萬武器精良的軍隊，打不過100多萬小米加步槍的中國共產黨軍隊？因為中國共產黨的軍隊講協同，有全局意識。國民黨軍隊不協同，是手指全散開來的一個巴掌，看上去張牙舞爪，實際上捏不成拳頭，沒有整體的戰斗力。其內部各自為政，山頭林立，誰都指揮不動，尤其是彼此之間不能產生協同價值，文化不能融合，有各自的利益主體，不能做到力出一孔，利出一孔。

我們所接觸到的很多企業都是從沙土地上千辛萬苦長出來的，已經具備了一些能力了，我們能做的就是，用這些企業熟知的語言、能夠駕馭的概念，統一到組織能力這個概念上，去幫助企業家識別阻礙其發展的關鍵之處，就圍繞這一件事建組織能力，補其中最短的那塊板也行，加長最需要加長的那塊長板也行。

07

第七個問題：

如果要建戰略能力，

從哪幾個要素入手？

如果企業最需要建的是戰略能力這一件事，從哪幾個要素開始？從企業可接受的概念，結合理論的支持，我認為可以抓住以下幾個戰略能力建設要素。

1.人，找到明白人。此前在一個企業開展討論，老板說，現在我們銷售最弱。他們的銷售分國內銷售、國際銷售。我跟負責國內銷售的隊伍聊完，發現他們其實是有想法的，有想法就好辦了，接下來就可以談怎么一步一步把銷售能力建起來了。在與負責國際銷售業務的人聊的時候，發現問題出在人不行，沒有明白人，連面臨的戰場情況都說不清楚，信息也不完整，更別談定策略了。

人是一個企業戰略能力中最核心的資源，沒有人什么事都干不成。那就要人力資源部門去找到合適的干部，組織團隊協作，這樣就把人力資源引入到組織能力建設框架中來了。

2.文化。把人協作起來的是文化。文化包括一個組織里的價值觀、做事風格、判斷是非的標準等，但最初的種子是領導團隊對未來的沖動、對未來的認知，這叫企業文化。

文化從最早的時候就是團隊協同的基礎，創業團隊如果不能把文化理順并保持一致，這個團隊就沒有戰斗力。企業初創時，團隊成員文化一致的力量其實要大于機制驅動。

電視劇《亮劍》里，李云龍攻打平安縣城，那時八路軍缺乏信息交流系統，但當日本人的援軍到了，孔杰、丁偉，甚至楚云飛（均為劇中人物?！幷咦ⅲ┰跊]有接到命令時，仍然選擇攔截日本人和選擇迅速去駐地支援，就是因為他們有統一的原則：見了日本軍隊就要打，不能讓其從我方駐地通過。結果李云龍得以在一個點上發動了一場大的戰役。這背后的協同系統一定是文化價值觀。

當大家有了統一的是非標準，對未來有了統一的期望，在這個基礎上就能夠預測團隊伙伴的行為，從而能調整自己怎么干。

順帶說一句：價值觀能一致的人其實是稀缺的，所以一個企業不可能找到很多事業合伙人，極少數能成為靠價值約定的合伙人，大多數還是要靠利益連接、契約連接。

3.機制。因為有共同的文化假設才有機制，機制應該在文化之后。企業的基本機制一定要建立起來，其中有兩個機制是最重要的：決策機制與利益分配。

一個是決策機制。有些決策必須是某一個人定，誰了解情況誰定；但有些事不是一個人能定的，因為信息不對稱，所以必須把所有的信息都拿上來，再去平衡資源決策，這時的決策必須是集體定。所謂機制，必須跟有資源和信息的人共同去決策、判斷，所以決策機制是一個機制里的核心，否則就沒有協同。而所謂流程要解決的是：哪些點由誰單獨決定，哪些點由大家集體來決定。比如華為的IBD流程，就是理順里面的決策體系，解決一個事情從前端到后端的流程機制。另一個是利益分配，就是所謂的價值創造、價值評價和價值分配。

4.方法。方法是事理的最高反映，方法比流程重要。什么叫方法？拿銷售這件事情舉例，如果想把大家組織起來，就要統一于一種方法。比如做醫藥生意時，導入了一個深度營銷的方法，如果想把銷售能力做出來，方法是什么呢？有一個隊伍去搞定經銷商，經銷商是處理商務關系的，他們負責從生產商這里采購，然后再放進醫院的藥房，做好經銷商工作，這叫銷售。但這樣并不能保證藥品的銷量，因為有可能把藥放進醫院的藥房了，但醫生對這個藥品并不了解，這也不行。所以還要從終端上去做工作，讓醫生和患者接受你這個產品是最有效且安全的。認同你這個藥廠的品牌，這叫市場，市場解決的是終端的拉力。還有，藥品流向終端的過程中出了問題怎么辦？還要有服務體系。把銷售能力建起來，要有一套建渠道、建市場、建服務的方法，按照這個方法去分配人員、配置資源，等等，才有了流程。

方法是流程的底層，先有方法才有流程的。大多數公司對方法的認知不夠，就先搞一個流程出來，流程一下子就把復雜度提升了，結果就不知道哪里是重點。組織里面如果沒有一個統一的方法就開始建流程、建制度，相當于公路的信號指揮系統，出口入口都還沒有建起來，就開始放車進來，肯定會亂掉。

企業組織能力的不足，體現在總部沒有專業能力，沒有集中配置資源的能力，沒法發揮整體的資源優勢，不能為各業務線、各一線團隊去賦能，不能提高一線的綜合作戰能力，導致一線單打獨斗，綜合作戰能力弱。

很多企業總部是一種強管控，約束了下面的活力?？偛恐皇菫楣芏?，而不能利用總部的優勢去集中配置資源，去提高總部的系統作戰能力。華為為了提高作戰能力，學習美軍，學什么？美軍在八九十年代為適應信息戰、立體戰的需要，其改革很重要的方面——養兵用兵分離。養兵的核心是要專業化，是要提高每個士兵打仗的專業化能力。用兵是要把合適的人放在合適的鐵三角中，讓他們去打勝仗，去呼喚炮火，集成能力，從而大大提高一線的綜合作戰能力。華為“鐵三角”的運行，就能夠獲得總部和區域總部的專業能力支持和資源支持，能實現資源和能力的集成，所以總部的賦能能力和資源配置能力很強，一線的綜合作戰能力也很強。

所以組織能力的核心體現為：第一，能力上升，提高組織平臺的賦能能力；第二，能力下沉，提高一線的綜合作戰能力。

5.管理。管理是組織能力的一部分，如果不會管理，組織能力就出不來。

企業需要什么樣的組織能力？

那么，企業需要什么樣的組織能力呢？我們該如何確定企業組織能力建設的重點？

戰略決定組織，組織跟隨戰略。一個企業需要什么樣的組織能力，是由其戰略來決定的。比如，某企業的戰略是圍繞老客戶做續約，如果它的組織能力是一家產品型公司，那么這個戰略就難以實現，因為續約只有在為客戶提供優良服務的前提下才能實現，而不斷研發新產品是為了滿足新用戶的新需求。

組織能力模型構建的過程比個人的能力模型要更加復雜，涉及到外部環境、公司發展戰略，以及內部的管理現狀，因此需要公司的高管團隊一起進行集體討論來達成共識。

我們需要通過洞察外部環境變化與發展趨勢，從中尋找高獲利、高成長的發展空間，基于此企業要取得成功有哪些關鍵成功因素，同時企業內外部又面臨哪些困難和挑戰，按這個邏輯從組織能力詞典中選取相應的組織能力詞條。

因為經營增長拉動管理，管理滯后于經營半步。那么，怎么去解決組織能力和戰略發展的缺口呢？要提升組織能力，主要是四個方面：

1、企業文化，是組織能力的靈魂

文化不是虛的，它體現了方方面面，體現了企業塑造的氛圍。

強化企業文化建設，要塑造的是大家在一起做一番事業是意義和興趣所在，是因為這事真的很有意義，員工在這里很快樂，將來一起去攻山頭，一起去講故事。

所以企業文化要落地，就要形成這樣的組織氛圍，要讓大家去講。

企業文化更多的是組織對員工的承諾，同時也是員工對組織的承諾。其實是一種精神鎖定，是一種心靈契約的鎖定。

所以企業文化要塑造的氛圍事實上是一種承諾，員工在這種組織氛圍下，無形之中會做出一種承諾，也不是說是組織強硬地要求怎么樣，而是一種氛圍，組織中的一群人都是這樣的，如果自己將來不是這樣，自己會受煎熬。

同時，企業文化重要的且終是一種選擇機制。

企業文化不是解決所有的問題，不是所有人都會這樣，而是盡量減少未來動蕩的風險。

2、人才梯隊

人才梯隊是根據企業的增長來匹配的，只能提前一點點，不能提前很多，提前很多會造成浪費。

但一定要有梯隊，因為沒有梯隊，后面的機制是會失靈的。

沒有梯隊，機制會失靈；沒有評價，機制會死機；沒有選擇，組織會板結。這三點非常重要。

比如要換一個人，沒有梯隊就換不了，結果一不換，這個員工是有感覺的，后就形成負循環。

這個員工會認為：組織想換我，我要留一手，開始考慮個人利益。作為組織來說，因為這個業務還得做，企業還要活下去，沒有更好的人，還得用他。這樣，員工和組織之間開始博弈，相互提防，進入一種負循環。

這個事情是一定要解決的，而且沒有太好的辦法，只有粗魯的辦法——招人，就是人才優化。

增量有增量的辦法，存量有存量的辦法，就只有這么兩種。

3、組織體系

組織體系不是組織結構，其實是組織能力平臺，比如像華為的人力資源體系、IPD、IS體系等。

為什么不叫組織結構而叫管理體系平臺呢？因為戰略運營體系、干部管理體系、審計體系、IPD研發體系、CRM客戶關系管理體系、ISC供應鏈體系，等等，這些體系形成了一個組織的營盤，形成了一個依靠人但是不會過于依賴人的組織營盤。

4、機制體系

通過價值創造、價值評價、價值分配，形成一種激發大家去持續奮斗的機制體系。

機制體系核心的是導向，評價不要去追求數量，而是要追求導向明確。很多企業在做評價的時候，這個人96分，那個人95分，96分一定比95分好嗎？關鍵看導向。

華為在選拔干部的時候，從團隊選拔，從選拔，從艱難困苦的地方選拔，選拔出那些培養出人才的人，選拔那些自我批判的人。

現在很多企業做評價的時候，有的時候是被專業綁架，追求經濟，后結果是錯的，結果不是自己想要的。

所以，一定要導向為中心，要根據企業的導向去評價，要根據企業的導向去選拔，要根據企業的導向去分配。

如果按照分數去選拔，有很多是錯的。而按照導向選拔出來的人一定是對的。

企業在草創階段的時候，這方面恰恰做得很好。相反，有的企業建完系統和機制之后，為了專業卻反被專業綁架，反而把過去的成功經驗給弄丟了。

之前有北京的一家企業，收購了內蒙古的一個藥廠。企業主安排一項工作，因為路遠，對方就說這個事情不能干，為什么不能干？因為他不了解實際情況。聽起來很有道理，他說不過人家，但他感覺這又是個問題，怎么辦？

后來他找我問這個事情怎么弄。我說這個事情很簡單，就做兩件事情。

件事是我幫你把股權激勵方案的思路拉出來，拿出一定的股權，把每年的評價作為計分系統，然后股改的時候，按照這個計分系統去進行股改。

第二件事，做個簡單的績效評價。

績效評價只有簡單的三類指標：類指標是企業的整體業績要增長；第二類指標是關鍵任務要完成；核心的是第三類指標，即行為指標，放了40分，因為剛開始說不清楚的，不知道哪些是關鍵任務哪些不是關鍵任務，所以就定了4個行為指標——

交代的事情馬上去干；能夠發現問題，能夠提出解決方案；能夠帶領大家去把事情解決掉；做出有挑戰性的成績。

這四點其實都是導向性行為。

導向是什么？，一定指向公司要增長，要成長；第二，真的去挑戰問題，真的去把問題解決，年底去曬，透明化，透明的壓力是很大的。

評價也要導向，和戰略目標有關系，是戰略導向。

比如，企業要成為行業，那么，增長一定要比行業內的其他任何企業都要快，如果說內部評價分數都很高，結果外部競爭地位在下滑，即便是120分，都應該打C。這也反映了導向。