組織能力七大洞察 ?

2022-04-28


站在企業的角度,構建組織能力時需要關注的現實問題則有以下幾個。


01


第一個問題:

如果說組織是一座大廈,

這個大廈怎么蓋起來?

要了解什么是組織能力,首先要了解什么是組織。我比較認同顧家家居總裁李東來先生的觀點:組就是把人組在一起,團伙叫組;織就是強調內部的邏輯關系,團隊叫織;組織就是由若干人或群體所組成的、有共同目標和一定規則的社會實體。從這個定義可以看出,組織是由人組成來的,但是組織不是由個體的簡單相加,而是有共同目標和規則下組成的。

  從邏輯順序上講,戰略先于組織;但是就重要性來說,組織勝過戰略。



 一是因為戰略容易模仿,組織難以復制。戰略的脆弱性就是你無法阻擋   競爭者模仿復制,組織體系則不然:組織體系是非常復雜的一個系統,   這 些是經過長期進化而成的,很難被競爭者復制。



 二是因為組織惰性往往大于戰略惰性,戰略調整相對容易,組織調整極   其艱難。所以,很多企業的戰略無法落地,核心原因往往就是沒有及時   調整組織,或者沒有能力挑戰現有組織。



  因此,組織能力打造對于企業來說至關重要。

在一個封閉的系統內,事物總是從有序趨向于無序,所以熵的值一定是增加的。這就是熱力學第二定律,也是赫赫有名的“熵增定律”。在物理學中,“熵”指的是一個系統混亂的程度,或者說是無序程度的度量:越無序,熵的值就越大;越有序,熵的值就越小。

管理大師彼得·德魯克說:管理要做的只有一件事情,就是如何對抗熵增。這也是企業得以長久保持生命力的必須,畢竟沒有從不消亡的個體和組織,但我們可以盡可能的延緩這個進程。

在國內,華為就是通過組織“反熵”而獲取進步的杰出代表。任正非對此有過一個比喻:一個人每天去跑步鍛煉身體,耗散儲蓄過多的能量,這些能量能變成肌肉,更堅強的血液循環,身體苗條了,這就是最簡單的耗散結構。

無論是華為奮斗精神的提倡,還是員工持股、績效設計等制度和狼性文化在組織各個角落的存在,都是華為十幾萬員工得以凝聚并發揮出強大戰斗力的基礎。



大多數企業是第二種情況:家里已經有一個窩棚了,或者有一個小危樓,怎么一邊繼續眼前的生活,一邊為未來蓋一棟大樓?這個過程就像是汽車在高速行駛中,把輪胎、剎車片、動力系統等逐漸換了。


從這個意義上講,企業建組織時如何描述大廈的樣子不是最關鍵的,掌握“建”的過程中的技巧才是重點。


02


第二個問題:

組織能力究竟是什么能力,

怎樣才能一步步獲得?


這就要回到對組織能力定義的探討上來,怎么理解企業組織和戰略之間的關系?戰略和業務模式本質上研究的是打勝仗的問題,在哪兒發動“戰爭”,目標是什么,打法是什么,等等;研究的是企業生存發展戰略層面的問題。但一個企業的組織能力也要在不斷地打勝仗當中建立,它的成長過程就是組織能力建設的過程。


舊組織無法實現新戰略。如果外部環境發生變化,企業的戰略進行了較大的調整,那么這個企業過去的組織能力就不適用了,需要構建新的組織能力。如果你的公司是多元化的企業,不同的事業部也需要構建不同的組織能力。

不同企業對組織能力的要求是不同的。那些靠資金產生競爭優勢、靠壟    斷和政府補貼經營的企業,對組織能力要求并不高。

例如,2019年騰訊公司進行了戰略升級,以前騰訊主要的業務集中在面向消費者領域(to C),而未來將重點轉向企業服務領域 (to B) ,這是從消費互聯網轉向產業互聯網的一個積極信號。在這樣的背景下,騰訊公司原有的組織能力無法支撐新戰略的實現,必須進行變革,而新的戰略要求騰訊強化創新、研發的組織能力。


因此,騰訊公司對組織架構進行新一輪的優化調整,撤銷三大事業群;新成立云與智慧產業事業群(CSIG)、平臺與內容事業群(PCG)兩個事業群;組建騰訊技術委員會;升級廣告營銷服務線。新成立的云與智慧產業事業群(CSIG)意味著騰訊正式把云服務提高到了戰略層面,并且正面進軍企業服務領域,持續投資未來前沿基礎科學,加大對AI、機器人、量子實驗室等投入,是此次騰訊公司調整組織架構的重點內容。


總之,組織能力與公司所在行業、所處發展階段、公司的戰略和企業文化相關。因此,每家企業在不同時期對組織能力的側重點都有所不同。


  而那些依靠人才驅動的企業,則對組織能力有較高的要求,主要是兩類    企業,一類是勞動密集型企業,比如餐飲、物流等;第二類是知識密集    型的企業,比如投資基金公司、咨詢公司、科技公司等。


  從企業生命周期和規模上來看,處于創業期和小企業對組織能力要求不    高,它主要靠創造人的個人領導能力。而處于成熟期的企業,和大規      模、業務多元化的企業來說,組織能力則比較重要,因為他們面臨的內    外部環境都非常復雜。



而且,企業從小到大的過程也不是一個籠統的組織能力建設過程,它不是一下子蓋起來一棟樓的。有可能一開始時,銷售能力強,再往大了做才有了戰略管理的能力,再往后有了技術研發的能力,等等。這些能力就像大廈的四梁八柱,建大廈時不是同時建成的,而是這個柱子建幾米,那個柱子建幾米,然后在橫截面搭個梁子,再接著建柱子……


很多企業的組織能力不足體現在機構臃腫,層級過多,人浮于事,人均效能低下。企業的生存,往往是靠獲得政策紅利,或者踏著法律邊緣走路的紅利,而沒有真正形成獨特的核心專長與技能。這種企業或許規模做得很大,但核心技術缺乏,盈利能力差,核心競爭力短缺。這也是組織能力不足很重要的表現。

企業的成長也是這樣的,企業的能力是一塊一塊地、一步一步地建立起來的。理論的框架固然重要,但在現實中,企業并不是按照組織的那些要素去走的。任何組織能力都不是一個空洞的組織能力,它是在生存競爭中,為了獲勝,需要了解當前最優先要建的能力是什么,然后在解決問題的過程中一塊一塊地、一步一步地建立起來的。



03


第三個問題:

為什么一定要把能力建在組織上?


其實也不一定!像福特汽車的創始人亨利·福特就特別強悍,他自己就能發明汽車,他自己在家里就攢出一輛汽車來,然后把汽車的零部件打散了,設計出汽車制造流水線,雇傭一大批工人,讓工人按照自己的要求干活,再雇傭一批監工,監督工人不偷懶……這種模式曾一度讓福特汽車占到全美國70%的市場份額,不能說不成功。福特就是靠個人超強的能力成功的,其他人都是他的助手。因此不能說個人的能力不重要,一個組織早期就是靠個人,加幾個得力的助手,也能干一件大事兒,為什么不可以呢?能力可以是單個人獲得的,也可以是組織的。甚至也有一種歷史觀認為,人類社會是由各個領域的英雄推進的。


那么,企業究竟為什么要建組織能力?我一直認為,組織和管理解決的事情就是讓一個組織能穩定發揮,建立在個人能力之上的組織是不穩定的。早期是能干的企業家把企業做起來的,他個人的天賦是企業最早的動力,但是難就難在他的一生中有很多變化,比如生理上的衰退就是一個無法超越的局限。而組織,能克服個人的局限性,讓企業獲得資源變得簡單。


企業不是依靠組織機制與制度去選人、用人,而是靠人治,依賴幾個能人。整個組織因為沒有建立理性權威,沒有建立組織約束力,所以往往出現幾個能人凌駕于組織之上,除了老板能管他以外,整個組織對這些人及其團隊沒有紀律約束性。企業做到一定程度以后,甚至會出現能人跟老板叫板,因為企業依靠的是能人的個人能力,能人一走,帶走市場、帶走客戶,企業就得崩盤。

衡量一個企業好不好,有沒有組織能力,關鍵看它的人才機制能不能使得優秀人才不斷脫穎而出。優秀人才層出不窮,同時,組織有組織紀律,有團隊約束力,企業就不怕能人跟組織叫板,跟老板叫板,任何一個個人都不可能凌駕于組織之上。


《華為基本法》里面提到一個非常重要的理念,是任總當年要求加上去的。他說,不是所有的人才都是人才,只有管理有效、負責任的、具有高度責任感的人才,才是人才。反過來說,一個人才到了華為,不受組織約束,個人凌駕于組織之上,就不算人才,可能還是個害才,害企業之“才”。個人必須遵守組織規則,受組織約束,必須是管得住的,這樣的人才才是企業真正的人才。


組織可以把社會的各種資源拿來,形成一定的、可靠的能力,再把優質的資源調到別的地方,再去建別的能力,這樣一步一步地,這個組織的大廈就能蓋起來了。


大到一國,小到一個公司,都是組織能力越強,其發展就越好。

組織管理的能力決定了這個組織是否能夠有效率運轉的關鍵,譬如戰爭,一支眾志成城、力量集中的隊伍是注定戰勝一盤散沙地烏合之眾的。還有我國四十年的改革開放進程,就離不開計劃組織強有力的執行機制。

資源集中使用,力量高效運作,企業通過組織的層級架構實現最優化的可持續發展。

這種架構,目前不一定是最強大的,但一定是最合適的,可以與時俱進、與世而移,是為體制。

而需要明確的是:第一,企業組織一定是圍繞著它的發展要求、戰略命題,一塊能力、一塊能力建設的,沒有“一般的組織能力”這種說法。第二,能力建在組織上,一定是為了企業能夠長期發展、持續發展、穩定發展。


04


第四個問題:

什么樣的能力才是有效的能力?


正好與這個機會相匹配的能力,才是有效的。如果能力與機會不匹配,這個能力就是個“廢物”。比如大家正在這兒研討問題,我跟大家說,我飯量很大,那我這個能力跟共同研討問題這個機會并不匹配,就不算是一項能力。


還有一種情況是,以前具備的能力與現在的機會變化不相匹配了。能力是動態的,所以也會過時。個人能力如此,組織能力也一樣。組織能力即便建起來了,仍然要隨著機會的變化而調整,或者說要為所具備的能力尋找到相匹配的機會。

一個企業的組織能力體現在個人知識的公司化,企業內部的信息知識可以共享,最優實踐能夠得到有效的學習和復制。很多企業是知識經驗個人化,人一走就帶走知識,帶走經驗,個人知識沒有轉化成公司的公共知識。知識與經驗難以在組織中積累、復制、共享。企業的最優實踐不能有效復制,優秀的文化基因很難傳承。個人不能借助于組織的共享知識信息平臺,去放大自身的人力資源效能。


科學管理的核心,是要實現管理的最優化、簡單化、規范化、標準化、可復制。這既是科學管理的基礎,也是組織能力建設的基礎?;谧顑瀸嵺`的總結提煉,最優實踐的簡單化、規范化、標準化,然后實現最優實踐的可復制化。一個企業的組織能力不是憑空造出來的,而是建立在知識、經驗以及最優實踐不斷累積的基礎之上。


所以,組織能力是一個動態的概念,要不斷地揚棄。比如原來銷售能力很強,但那是在線下,后來機會改變了,很多人都去線上了,原來的銷售能力可能就成為包袱了。組織能力不一定永遠都是正向的,為什么有些企業的能力反而成為響應機會的包袱?就在于它沒有及時調整能力。


05


第五個問題:

建組織能力最核心的要素是什么?


建組織能力大廈,重在建的過程,用理論來解釋這個過程,怎樣都會顯得“理論化”或“理想化”,但不用理論來解釋又說不清楚,所以關于組織能力,還是有很多大師給出理論模型。在這些理論模型里,到目前為止,我仍然覺得最好的是克萊頓·克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)的RPV模型,就是資源、流程、價值觀這個三角形。這也是建組織能力所需要具備的三個核心要素。



1.資源。建組織能力的第一核心要素是資源。什么叫資源?比如建銷售能力,得有業務員,否則銷售能力出不來,還要有辦事處,要有車,等等,這些東西都是資源,沒有這些資源就沒有這個能力。比如在抗擊疫情當中,IVD行業(InVitroDiagnosticProducts,體外診斷產品,指醫療器械、體外診斷試劑以及藥品)中有些企業能夠匹配機會,爆發出特別強的能力,有些企業則不行。推出新冠檢測試劑,看上去很簡單,實際上要出來試劑,不是只在實驗室里研究就行的,最重要的是得拿到病人的樣本,早期在武漢封城以后,IVD的企業如果拿不到病人樣本,就研究不出來試劑,這需要調配很多關系,這種關系就叫資源。動作快的企業,可能因為有這方面的積累,比如本來就跟研究機構共同建有實驗室,等等,就能在第一時間拿到樣本??傊匈Y源儲備,合適的時機就能變成能力。


資源有很多種,不是說簡單地歸到人力資源上就行了。錢也是資源,企業早期做業務時,沒錢和有錢肯定有不一樣的做法。沒錢的時候只能慢慢迭代,有錢則可以很快把規模做起來,可以先賠錢再贏利。信息也是資源,掌握不了關鍵信息就判斷不了形勢,戰略就難以定出來。所以我認為資源是能力的一個核心要素。


2.流程。所謂流程,是說拿到信息的這個人不一定會判斷,就需要有人去判斷甚至需要一組人來分析、判斷,定出策略,然后再有一組人去執行……因此,企業具有戰略管理能力以后,把大多數人協同在一起是需要流程的。無論是管理過程,還是制度,還是業務的組合方式,都是流程。在克里斯坦森的概念里面,流程制度就是把人有效地組織起來的手段。


3.價值觀。價值觀來自你做這件事必須遵循一致的原則。比如銷售能力,是銷向大客戶的能力,還是銷向普遍市場的能力;是銷向高端客戶的能力,還是銷向低端客戶的能力。這個銷售能力就會具象到機會上,背后就需要有一致的價值觀。再比如,要銷向普通客戶,就需要有低成本的能力,低成本這種價值觀就會貫穿于所有的環節,假如這個價值原則不能遵循于所有過程當中,能力就建立不起來。


能力的背后是一組價值原則體系,就是大家遵循的原則是一樣的,這就是價值觀。


組織能力取勝是基于企業的長期價值主義,自然培育出具有抗經濟波動、抗逆周期生存的能力,也就是說,遇到大疫情、大的經濟波動,企業的免疫力很強,自身所儲備的“脂肪”很多,能夠耗得起。


在經濟下行期和大疫面前,很多隨大流、撞機會的企業,沒有免疫力、組織能力差,可能都熬不過去、活不下去。只有組織能力強,具有抗逆周期增長的能力,企業才能實現逆勢成長。企業的組織能力,體現在它的生存發展不是靠隨大流、撞機會,而是靠系統思考,靠內在集聚的能量來度過冬天。

06


第六個問題:

在還沒有體系的“手感”時,

能不能先建單項能力?


研究表明:克里斯坦森的RPV模型,在理論抽離層面非常到位,把它作為思考組織能力的理論模型是非常本質的邏輯,但它的缺陷跟“楊三角”等其他理論模型一樣,最后會演繹出一個體系來。凡是體系,都需要規模支撐,只有企業做到一定的規模以后,體系才會出來。


企業家對未來發展沒有系統思考,沒有清晰的事業愿景與目標,高層“同床異夢”,目標追求各異,難以引領和凝聚員工朝著共同目標而努力,組織成員不能力出一孔、利出一孔。


建一個體系,要求這個管理者有管理“手感”,這個“手感”的訓練過程非常長。獲得管理“手感”本身就是很困難的一件事,能力卻不能等,哪怕是剛開始創業,也需要至少一項能力,否則活不下來。這種情況該怎么辦?


從我們咨詢服務企業的角度來看,組織能力模型是相對的,很難弄出一個所有企業通用的有效模型,有的模型可能適合在沙土地上蓋大樓,有的模型適合在小窩棚的基礎上再往上蓋。必須要基于特定客戶群,匹配它面臨的機會,比如二次創業期的企業。

組織能力短缺的第四個表現,是企業的高端人才,尤其是企業的中高層干部,沒有全局意識,不能基于企業整體發展,去實現有效的內部協同,而是各自為政,山頭林立;嚴重內耗,導致內部交易成本過高。這種情況下一個企業看上去很肥胖,但是不強壯,內部的組織能力是一盤散沙,捏不成拳頭。企業只是個體戶的集中營,缺乏組織凝聚力。


組織能力建設,能夠把企業內部的各種資源要素、能力要素捏成拳頭,能夠形成合力。解放戰爭時期,為什么國民黨400萬武器精良的軍隊,打不過100多萬小米加步槍的中國共產黨軍隊?因為中國共產黨的軍隊講協同,有全局意識。國民黨軍隊不協同,是手指全散開來的一個巴掌,看上去張牙舞爪,實際上捏不成拳頭,沒有整體的戰斗力。其內部各自為政,山頭林立,誰都指揮不動,尤其是彼此之間不能產生協同價值,文化不能融合,有各自的利益主體,不能做到力出一孔,利出一孔。


我們所接觸到的很多企業都是從沙土地上千辛萬苦長出來的,已經具備了一些能力了,我們能做的就是,用這些企業熟知的語言、能夠駕馭的概念,統一到組織能力這個概念上,去幫助企業家識別阻礙其發展的關鍵之處,就圍繞這一件事建組織能力,補其中最短的那塊板也行,加長最需要加長的那塊長板也行。


07


第七個問題:

如果要建戰略能力,

從哪幾個要素入手?


如果企業最需要建的是戰略能力這一件事,從哪幾個要素開始?從企業可接受的概念,結合理論的支持,我認為可以抓住以下幾個戰略能力建設要素。


1.人,找到明白人。此前在一個企業開展討論,老板說,現在我們銷售最弱。他們的銷售分國內銷售、國際銷售。我跟負責國內銷售的隊伍聊完,發現他們其實是有想法的,有想法就好辦了,接下來就可以談怎么一步一步把銷售能力建起來了。在與負責國際銷售業務的人聊的時候,發現問題出在人不行,沒有明白人,連面臨的戰場情況都說不清楚,信息也不完整,更別談定策略了。


人是一個企業戰略能力中最核心的資源,沒有人什么事都干不成。那就要人力資源部門去找到合適的干部,組織團隊協作,這樣就把人力資源引入到組織能力建設框架中來了。


2.文化。把人協作起來的是文化。文化包括一個組織里的價值觀、做事風格、判斷是非的標準等,但最初的種子是領導團隊對未來的沖動、對未來的認知,這叫企業文化。


文化從最早的時候就是團隊協同的基礎,創業團隊如果不能把文化理順并保持一致,這個團隊就沒有戰斗力。企業初創時,團隊成員文化一致的力量其實要大于機制驅動。


電視劇《亮劍》里,李云龍攻打平安縣城,那時八路軍缺乏信息交流系統,但當日本人的援軍到了,孔杰、丁偉,甚至楚云飛(均為劇中人物?!幷咦ⅲ┰跊]有接到命令時,仍然選擇攔截日本人和選擇迅速去駐地支援,就是因為他們有統一的原則:見了日本軍隊就要打,不能讓其從我方駐地通過。結果李云龍得以在一個點上發動了一場大的戰役。這背后的協同系統一定是文化價值觀。


當大家有了統一的是非標準,對未來有了統一的期望,在這個基礎上就能夠預測團隊伙伴的行為,從而能調整自己怎么干。


順帶說一句:價值觀能一致的人其實是稀缺的,所以一個企業不可能找到很多事業合伙人,極少數能成為靠價值約定的合伙人,大多數還是要靠利益連接、契約連接。


3.機制。因為有共同的文化假設才有機制,機制應該在文化之后。企業的基本機制一定要建立起來,其中有兩個機制是最重要的:決策機制與利益分配。


一個是決策機制。有些決策必須是某一個人定,誰了解情況誰定;但有些事不是一個人能定的,因為信息不對稱,所以必須把所有的信息都拿上來,再去平衡資源決策,這時的決策必須是集體定。所謂機制,必須跟有資源和信息的人共同去決策、判斷,所以決策機制是一個機制里的核心,否則就沒有協同。而所謂流程要解決的是:哪些點由誰單獨決定,哪些點由大家集體來決定。比如華為的IBD流程,就是理順里面的決策體系,解決一個事情從前端到后端的流程機制。另一個是利益分配,就是所謂的價值創造、價值評價和價值分配。


4.方法。方法是事理的最高反映,方法比流程重要。什么叫方法?拿銷售這件事情舉例,如果想把大家組織起來,就要統一于一種方法。比如做醫藥生意時,導入了一個深度營銷的方法,如果想把銷售能力做出來,方法是什么呢?有一個隊伍去搞定經銷商,經銷商是處理商務關系的,他們負責從生產商這里采購,然后再放進醫院的藥房,做好經銷商工作,這叫銷售。但這樣并不能保證藥品的銷量,因為有可能把藥放進醫院的藥房了,但醫生對這個藥品并不了解,這也不行。所以還要從終端上去做工作,讓醫生和患者接受你這個產品是最有效且安全的。認同你這個藥廠的品牌,這叫市場,市場解決的是終端的拉力。還有,藥品流向終端的過程中出了問題怎么辦?還要有服務體系。把銷售能力建起來,要有一套建渠道、建市場、建服務的方法,按照這個方法去分配人員、配置資源,等等,才有了流程。


方法是流程的底層,先有方法才有流程的。大多數公司對方法的認知不夠,就先搞一個流程出來,流程一下子就把復雜度提升了,結果就不知道哪里是重點。組織里面如果沒有一個統一的方法就開始建流程、建制度,相當于公路的信號指揮系統,出口入口都還沒有建起來,就開始放車進來,肯定會亂掉。

企業組織能力的不足,體現在總部沒有專業能力,沒有集中配置資源的能力,沒法發揮整體的資源優勢,不能為各業務線、各一線團隊去賦能,不能提高一線的綜合作戰能力,導致一線單打獨斗,綜合作戰能力弱。


很多企業總部是一種強管控,約束了下面的活力??偛恐皇菫楣芏?,而不能利用總部的優勢去集中配置資源,去提高總部的系統作戰能力。華為為了提高作戰能力,學習美軍,學什么?美軍在八九十年代為適應信息戰、立體戰的需要,其改革很重要的方面——養兵用兵分離。養兵的核心是要專業化,是要提高每個士兵打仗的專業化能力。用兵是要把合適的人放在合適的鐵三角中,讓他們去打勝仗,去呼喚炮火,集成能力,從而大大提高一線的綜合作戰能力。華為“鐵三角”的運行,就能夠獲得總部和區域總部的專業能力支持和資源支持,能實現資源和能力的集成,所以總部的賦能能力和資源配置能力很強,一線的綜合作戰能力也很強。


所以組織能力的核心體現為:第一,能力上升,提高組織平臺的賦能能力;第二,能力下沉,提高一線的綜合作戰能力。


5.管理。管理是組織能力的一部分,如果不會管理,組織能力就出不來。



企業需要什么樣的組織能力?


那么,企業需要什么樣的組織能力呢?我們該如何確定企業組織能力建設的重點?


戰略決定組織,組織跟隨戰略。一個企業需要什么樣的組織能力,是由其戰略來決定的。比如,某企業的戰略是圍繞老客戶做續約,如果它的組織能力是一家產品型公司,那么這個戰略就難以實現,因為續約只有在為客戶提供優良服務的前提下才能實現,而不斷研發新產品是為了滿足新用戶的新需求。


組織能力模型構建的過程比個人的能力模型要更加復雜,涉及到外部環境、公司發展戰略,以及內部的管理現狀,因此需要公司的高管團隊一起進行集體討論來達成共識。


我們需要通過洞察外部環境變化與發展趨勢,從中尋找高獲利、高成長的發展空間,基于此企業要取得成功有哪些關鍵成功因素,同時企業內外部又面臨哪些困難和挑戰,按這個邏輯從組織能力詞典中選取相應的組織能力詞條。


因為經營增長拉動管理,管理滯后于經營半步。那么,怎么去解決組織能力和戰略發展的缺口呢?要提升組織能力,主要是四個方面:

1、企業文化,是組織能力的靈魂

文化不是虛的,它體現了方方面面,體現了企業塑造的氛圍。

強化企業文化建設,要塑造的是大家在一起做一番事業是意義和興趣所在,是因為這事真的很有意義,員工在這里很快樂,將來一起去攻山頭,一起去講故事。

所以企業文化要落地,就要形成這樣的組織氛圍,要讓大家去講。

企業文化更多的是組織對員工的承諾,同時也是員工對組織的承諾。其實是一種精神鎖定,是一種心靈契約的鎖定。

所以企業文化要塑造的氛圍事實上是一種承諾,員工在這種組織氛圍下,無形之中會做出一種承諾,也不是說是組織強硬地要求怎么樣,而是一種氛圍,組織中的一群人都是這樣的,如果自己將來不是這樣,自己會受煎熬。

同時,企業文化重要的且終是一種選擇機制。

企業文化不是解決所有的問題,不是所有人都會這樣,而是盡量減少未來動蕩的風險。

2、人才梯隊

人才梯隊是根據企業的增長來匹配的,只能提前一點點,不能提前很多,提前很多會造成浪費。

但一定要有梯隊,因為沒有梯隊,后面的機制是會失靈的。

沒有梯隊,機制會失靈;沒有評價,機制會死機;沒有選擇,組織會板結。這三點非常重要。

比如要換一個人,沒有梯隊就換不了,結果一不換,這個員工是有感覺的,后就形成負循環。

這個員工會認為:組織想換我,我要留一手,開始考慮個人利益。作為組織來說,因為這個業務還得做,企業還要活下去,沒有更好的人,還得用他。這樣,員工和組織之間開始博弈,相互提防,進入一種負循環。

這個事情是一定要解決的,而且沒有太好的辦法,只有粗魯的辦法——招人,就是人才優化。

增量有增量的辦法,存量有存量的辦法,就只有這么兩種。

3、組織體系

組織體系不是組織結構,其實是組織能力平臺,比如像華為的人力資源體系、IPD、IS體系等。

為什么不叫組織結構而叫管理體系平臺呢?因為戰略運營體系、干部管理體系、審計體系、IPD研發體系、CRM客戶關系管理體系、ISC供應鏈體系,等等,這些體系形成了一個組織的營盤,形成了一個依靠人但是不會過于依賴人的組織營盤。

4、機制體系

通過價值創造、價值評價、價值分配,形成一種激發大家去持續奮斗的機制體系。

機制體系核心的是導向,評價不要去追求數量,而是要追求導向明確。很多企業在做評價的時候,這個人96分,那個人95分,96分一定比95分好嗎?關鍵看導向。

華為在選拔干部的時候,從團隊選拔,從選拔,從艱難困苦的地方選拔,選拔出那些培養出人才的人,選拔那些自我批判的人。

現在很多企業做評價的時候,有的時候是被專業綁架,追求經濟,后結果是錯的,結果不是自己想要的。

所以,一定要導向為中心,要根據企業的導向去評價,要根據企業的導向去選拔,要根據企業的導向去分配。

如果按照分數去選拔,有很多是錯的。而按照導向選拔出來的人一定是對的。

企業在草創階段的時候,這方面恰恰做得很好。相反,有的企業建完系統和機制之后,為了專業卻反被專業綁架,反而把過去的成功經驗給弄丟了。

之前有北京的一家企業,收購了內蒙古的一個藥廠。企業主安排一項工作,因為路遠,對方就說這個事情不能干,為什么不能干?因為他不了解實際情況。聽起來很有道理,他說不過人家,但他感覺這又是個問題,怎么辦?

后來他找我問這個事情怎么弄。我說這個事情很簡單,就做兩件事情。

件事是我幫你把股權激勵方案的思路拉出來,拿出一定的股權,把每年的評價作為計分系統,然后股改的時候,按照這個計分系統去進行股改。

第二件事,做個簡單的績效評價。

績效評價只有簡單的三類指標:類指標是企業的整體業績要增長;第二類指標是關鍵任務要完成;核心的是第三類指標,即行為指標,放了40分,因為剛開始說不清楚的,不知道哪些是關鍵任務哪些不是關鍵任務,所以就定了4個行為指標——

交代的事情馬上去干;能夠發現問題,能夠提出解決方案;能夠帶領大家去把事情解決掉;做出有挑戰性的成績。


這四點其實都是導向性行為。

導向是什么?,一定指向公司要增長,要成長;第二,真的去挑戰問題,真的去把問題解決,年底去曬,透明化,透明的壓力是很大的。

評價也要導向,和戰略目標有關系,是戰略導向。

比如,企業要成為行業,那么,增長一定要比行業內的其他任何企業都要快,如果說內部評價分數都很高,結果外部競爭地位在下滑,即便是120分,都應該打C。這也反映了導向。



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